Business Process Transformation 2017-07-18T16:27:19+00:00

Projekt- og programledelse

‏ ‏

Bridge Strategy and Execution sikrer succesfuld forretningsudvikling og vellykkede projekter og programmer

Projekter og programmer er nye produkters eksekveringsmotor, service og forandringstiltag på tværs af virksomheden. Opbygning og løbende skærpelse af projekt- og programledelseskompetencer er nøglen til værdiskabelse for kunden. Den projekteffektive virksomhed udnytter alle aspekter af projekt- og programledelse, hvilket forøger projektets hitrate og forbedrer virksomhedens konkurrenceevne.

Projekt- og programledelsen er krumtappen i virksomhedens eksekveringsmotor

Projekter og programmer er den effektive eksekveringsmotor til forandring i alle organisationer. Dels på alle niveauer i organisationen, fra strategieksekvering til optimering – dels på tværs af samtlige funktioner i virksomheden fra HR og økonomi til produktion og logistik.

Projektledelse kan simpelt betragtes som styringen af leverancer, tid og ressourcer for herigennem af drive projektet fra idé til realisering. Men projektledelse er mere komplekst end som så, og potentialet indenfor projekteffektivitet er stort. Hvor projekt-/ programstyring oftest henviser til disciplinen i teamet og hos lederen af projektet/ programmet, kan virksomheder med fordel fokusere bredere. Vejen til projekteffektivitet går ikke kun via uddannelse af den enkelte projektleder, men også via træning af styregrupper og projektdeltagere samt opbygning af effektive processer.

Traditionelt er projektledelse en planlægningsdisciplin, der skal skabe sammenhæng mellem projektets scope, budget og tid. Hvor scope traditionelt har været specificeret og låst tidligt i projektet, er der talrige eksempler på projekter, der har været udfordret på såvel tid og budget. Med afsæt i software industrien, er nye metoder til eksekvering af projektet, herunder SCRUM og Agile på fremmarch. Disse metoder gør op med det ensidige fokus på et fastlåst scope. I stedet fokuseres der på løbende at tilpasse scope i forhold til budget og tid, drevet af læring fra prototyper og tests gennem hele projektforløbet. Både traditionel projektledelse og agile projektledelse kan være effektivt, men tilgangen skal vælges og skræddersyes i forhold til det enkelte projekts mål, projektets omgivelser og organisationen.

Inden for rammerne af projekterne, herunder projektmodeller, governance og værktøjer, som er tæt knyttet til porteføljestyring, kan projektledelse deles op i projekt management og projektledelse.

Projekt management

Disciplinerne indenfor projekt management indeholder blandt andre projektplanlægning, tids- og risikostyring, kvalitetssikring samt efterlevelse af processer og templates. Alt sammen elementer som veluddannede projektledere bør have med i bagagen og kompetencer som løbende skal skærpes gennem erfaringsudveksling mellem organisationens projektledere og eksterne input.

Projektledelsen

Lige så vigtigt som projektlederens evne til at udøve projekt management, er disciplinen projektledelse. Dette betyder at rollen som projekt- eller programleder ikke er noget enhver kan varetage. Det er en disciplin, som kræver stærke ledelsesmæssige kompetencer og erfaring. Nøgleord er her team performance og dermed projektlederens evne til at få etableret og kontinuert styrket teamets sammenhængskraft, samarbejde, tillid og ydeevne.

Projektlederen skal, som leder af teamet, balancere indsatsen i forhold til teamet og den enkelte projektdeltager, da projekter, som oftest, går på tværs af funktionelle områder. Tæt dialog med direkte og indirekte interessenter er en af nøglerne til effektiv projektledelse, ligesom situationsbestemt ledelse og skræddersyet kommunikation og konflikthåndtering er kompetencer projektlederne bør besidde.

Projektledelse har været en disciplin siden egypterne opførte de første pyramider, men er fortsat en nøglekompetence med afgørende betydning for virksomheders evne til at udvikle, eksekvere og implementere interne og eksterne forandringer. Stræben efter projekteffektivitet er en hovednøgle til fortsat forbedring af virksomhedens konkurrenceevne.

4IMPROVE erfaringer

  • Etablering af projektlederfunktionen i organisationer til gavn for virksomhedernes styring og ledelse af udviklingsaktiviteter
  • Kompetenceopbygning i form af kurser og coachingforløb med fokus på projektledelsesdisciplinen samt styregruppedeltagelse
  • Udvikling og forankring af effektive projektlederværktøjer der tilsikrer konsistens i projektgennemførelsen, herunder visuelle styringsmetoder

Porteføljestyring

‏ ‏

Kom i mål med de rigtige projekter og programmer gennem Bridge Strategy and Execution

Stærk porteføljeforvaltning er nøglen til maksimal værdi, strategisk match og opbygning af den ideelle balance mellem projekter i porteføljen. Modvilje mod at dræbe projekter, svage beslutningspunkter og projekter valgt på følelser og politik er faldgruber til projektgennemførelse. I sidste ende vil det føre til høje svigtfrekvenser, øget tid til marked, reduceret medarbejdermotivation og utilfredshed blandt kunderne.

Porteføljestyring kobler strategi til eksekvering og skaber fokus, hastighed og effektivitet

Stærk porteføljestyring er virksomhedens nøgle til effektivt at bygge bro mellem strategi og eksekvering. På trods af vigtigheden, er porteføljestyring fortsat ikke et prioriteret indsatsområde i bred forstand. For at opnå resultater, skal der arbejdes systematisk med porteføljestyring – såvel procesmæssigt som organisatorisk.

Porteføljestyring er en proces der identificerer, selektere, definer, prioritere og monitorere projekter og programmer i en organisation. Men porteføljestyring er også et ledelsesorgan i virksomheden, der er ansvarlig for at prioritere initiativer, programmer og projekter i porteføljen.

Manglende fokus på porteføljestyring medfører, at de forkerte projekter bliver valgt og for mange projekter bliver igangsat, hvilket skaber kø. I sidste ende betyder det øget risiko for fejl, at for få vinderprojekter når i mål, at medarbejdere bliver demotiverede og at tiden fra idé til realisering øges markant. Slutresultat; utilfredse kunder, demotiverede medarbejdere og forringet konkurrenceevne.

Porteføjlestyring som proces

En stærk porteføljeproces skal sikre at virksomheder vurderer og prioritere projekter og programmer ud fra relevante krav, der grundlæggende adresserer 3 faktorer:

  1. Maksimere porteføljens værdi, f.eks. Net Present value (NPV)
  2. Sikre strategisk alignment så de valgte projekter og programmer understøtter de strategiske målsætninger
  3. Opnå den rette balance i porteføljen, herunder risici i forhold til benefits

Ud over at sikre en stærk proces til evaluering af igangværende og kommende projekter, herunder tilsikre optimal ressourcestyring, skal virksomhedens porteføljesetup også indregne nuværende aktiviteter eller produkter. I forhold til produktudvikling er det ikke nok at fokusere på nye produkter. Prioriteringen af nye og igangværende produkter skal også balanceres i forhold til den eksisterende portefølje af produkter, så produkternes livscyklus og konkurrencedygtighed tages med i betragtning ift. hvilke nye produkter der skal prioriteres.

Porteføjlestyring som organisatorisk organ

Porteføljestyring er mere end bare en selekteringsproces. Det er en række fokusområder som et projektkontor (PMO) er ansvarlig for, herunder tilsikre at de processer der anvendes i og omkring projekteksekvering fungerer optimalt samt sørge for at de bliver eksekveret korrekt. En af udfordringerne som skal håndteres er ressourceplanlægning, hvor effektiv porteføljestyring fokuserer på flow af projekter frem for et ensidigt fokus på ressourceoptimering. Sidstnævnte øger risikoen for kø hvis ikke der er balance mellem antal projekter og reelt tilgængelige ressourcer. Involvering i for mange projekter af gangen og dermed mange kontekstskift reducerer medarbejdernes effektivitet.

Governance er ligeledes et centralt emne i porteføljestyring som bl.a. indebærer etablering af beslutningsprocesser skræddersyet til den enkelte virksomhed. Governance skal ikke ses som en administrativ spændetrøje, men som en rammesætning der skal sikre optimale vækstbetingelser for projekter og programmer indenfor de strategiske retningslinjer i organisationen. Hertil kommer den løbende monitorering af projekt-performance, således at beslutningstagere til enhver tid har overblikket over porteføljernes sundhedstilstand og de rette håndtag til kontinuert at optimere porteføljernes sammensætning til gavn for virksomhedens konkurrenceevne.

Hos 4IMPROVE fokuserer vi både på proces og organisation og har bl.a. faring indenfor:

  • Etablering og implementering af den rette governance struktur for den enkelte virksomhed med fokus på beslutnings- og eksekveringskompetence
  • Fastlægge proces for selektering, prioritering og monitorering af porteføljers aktiviteter
  • Etablering og forankring af visuel porteføljestyring til gavn for tværorganisatorisk transparens og overblik
  • Organisatorisk set-up og kompetenceudvikling der bedst muligt understøtter aftalte processer, herunder at de nødvendige kompetencer i PMO er til stede

 

Customer Experience Management

‏ ‏

Fokus på kunden i alle jeres forretningsprocesser

Kundens samlede oplevelse skal være i fokus i de eksisterende forretningsprocesser. Alle touch-points mellem virksomhed og kunde er afgørende for at kunden oplever værdiskabelse. En kundeoplevelsen skal ses som en række sammenhængende touch-points på tværs af medier, hvor de underliggende processer skal levere mere end kunden forventer.

Kundens traditionelle beslutningsproces er under forandring. Nye kanaler, sociale medier og rating sites udstiller i stigende grad virksomhedernes produkter og processer og er således med til at influere kundens beslutningsproces og den samlede oplevelse af virksomheden. Et godt produkt kan ikke længere opveje dårlige oplevelser med eksempelvis leverance, service og support, fakturering osv. I dag ses produktet som kundes samlede oplevelse af virksomheden over en længere periode.

Kundens oplevelse af virksomheden er baseret på følelser og langt mere end det fysiske produkt eller samtalen med en kundeservicekonsulent. Den følelsesmæssige oplevelse er summen af alle input kunden får om produkt og virksomhed fra web, sociale medier, venner, familie osv.

Virksomheder har typisk flere personer, der har ansvar for end-2-end kundeoplevelsen. Oftest forårsaget af en funktionel organisations-opdeling, hvor der er ansvarlige ledere for salg, marketing og kundeanalyse, kundeservice og support, produktudvikling, web/IT osv. De enkelte afdelinger har ofte egne mål og incitamentsordninger baseret på kvalitative målinger af tid, kvalitet, fejl etc. Disse data deles ikke nødvendigvis på tværs af organisationen og bruges derfor ikke kvalitativt til at forbedre de underliggende processer på tværs af de organisatoriske skillelinjer Det kan medføre, at selvom hver afdeling isoleret set leverer acceptabelt, kan den samlede kundeoplevelse stadig være langt under mål.

Harvard Business Review indikerer at op mod 70% af kunderne får råd fra andre inden køb, 65% af kunderne undersøger produkterne grundigt, op til 53% af kunderne kommenterer på et brand eller udtrykker bekymring/klager over et brand/produkt. Samtidig indrømmer op til 45% af virksomhederne, at de har meget begrænset eller ingen indsigt i, hvordan kunderne interagerer digitalt med dem. Op til 90% af marketingsomkostninger går til reklame- og retailkampagner, til trods for at den vigtigste impuls til et køb ofte er andres anbefalinger.

Det er afgørende for virksomhederne, at de er tilstede dér, hvor forbrugerne er. At nettet og den fysiske butik understøtter hinanden, og ikke mindst at de forskellige salgs- og informationskanaler spiller sammen, så forbrugerne får en helhedsoplevelse uanset hvilke kanaler, de benytter.

How To work with Customer Journey Experience

Udover arbejdet med projektoptimering og løbende forbedringer kan der være behov for at bringe kunden langt tættere på processerne. Dette kan gøres gennem målinger af kundeoplevelser, inddragelse af kommentarer og vurderinger fra rating sites, samt Udover arbejdet med projektoptimering og løbende forbedringer

Når processer optimeres i et Customer Journey forløb er udgangspunktet kunden og de følelser, der opstår i kontakten med virksomheden. Følelser opstår i den direkte kontakt med virksomheden, ved manglende kontakt og gennem kundens indirekte kontakt med virksomhedens gennem web, Facebook, LinkedIn etc. Derfor inddrages en bred gruppe af medarbejdere fra virksomheden, ligesom der inddrages elementer som ”field study”, ”mysterious shoppers” eller interview af udvalgte kundegrupper.

Formålet med analysen af kundens følelser er at identificerer de situationer, hvor kunden føler usikkerhed, mangler information eller ikke kan gennemskue virksomhedens værditilbud, hvilket i sidste ende fører til manglende tilfredshed og dermed risiko for mistet salg eller lavere loyalitet.

Når den ønskede kundeoplevelse er designet og uhensigtsmæssigheder identificeret, kan de underliggende processer optimeres, så effektiviteten i processerne også øges. Når processer optimeres, optimeres der både indenfor systemer, manuelle arbejdsgange, ressourcer og kompetencer, samt de gældende organisatoriske og regulatoriske forhold.

Benefit

Struktureret og systematisk arbejde med at optimere kundeoplevelsen og de understøttende processer og systemer skaber markante fordele. Udover en øget kundetilfredshed, færre klager og bedre omdømme i markedet, er der en direkte målbar konsekvens for målpunkter som churn, mer- og opsalg, lavere Cost-2-serve og øget engagement hos de medarbejdere der inddrages i forbedringerne.

Virksomhedernes vigtigste asset er deres vidensarbejdere. På trods af dette, og mere end 50 år efter at Peter Drucker introducerede begrebet, er det foruroligende, hvor lidt tid der bruges på vidensarbejde af højere orden, når man kigger ind i driften af mange virksomheder. Dette skyldes hovedsageligt at virksomhederne har haft fokus på at automatisere opgaver og dermed gøre medarbejderne til slaver af systemer, der flytter data mellem mere eller mindre automatiserede processer i systemer, regneark og dokumenter.

Igennem mange år har virksomhederne arbejdet med at optimere og forbedre administrative processer for at nedbringe cost-to-serve, og øge effektiviteten i processerne. Der er brugt mange penge på indkøb af IT-systemer til automatisering af processer, hvor systemerne typisk afvikler processerne i forskellige former for workflows. Alt dette har givet fragmenterede processer, hvor medarbejderne flytter data mellem systemer, foretager standard forædling af data eller aflæser data til systemer. Samtidig har flere virksomheder outsourcet standard administrative opgaver til lavtlønsområder i Østeuropa, hvor der i dag kan sidde op til flere hundrede medarbejdere og gennemføre standardopgaver i systemerne.

Den klassiske udfordring er, at data er spredt i mange kilder og systemer, og integration kræver ofte komplekse og dyre løsninger. Robotic Process Automation, eller software robotter, automatiserer manuelle gentagne informations-drevne processer uanset kilde. Det giver således værdi for virksomheden at automatisere selv små manuelle opgaver, da det giver færre fejl og lavere cost-to-serve.

Software robotter fortolker brugergrænsefladen af ​​tredjepartsapplikationer og konfigureres til at udføre trin identisk med en menneskelig bruger. Robotterne er konfigureret (trænet) ved anvendelse af demonstrative trin, frem for at blive programmeret. Robotterne er derfor ikke endnu et system, der skal udvikles, men i stedet et fleksibel og konfigurerbart software, som giver ikke-tekniske “business” brugere i de operationelle afdelinger mulighed for løbende at automatisere selv små administrative processer. En softwarerobot er således en virtuel medarbejder, der hurtigt kan konfigureres af en bruger, og på den måde automatisere administrative opgaver for at opnå en lavere cost-to serve.

I økonomifunktioner er der hentet besparelser på op til 60% af omkostningen til administrative processer ved indførelse af RPA (kilde:Sanistål), mens Harvard Business Review beskriver cases, hvor to medarbejdere, i meget store virksomheder, kan holde gang i helt op til 300 robotter, der løser 600 medarbejders arbejde.

Vores anbefalinger følger Gartner:

  • Identificér og kvantificér de mulighederne ved også at bruge RPA til indtægtsskabende aktiviteter i tillæg til omkostningsbesparende eller compliance aktiviteter. Der skal ikke blot fokuseres på at reducere lønomkostningerne.
  • Hav konservative forventninger til, hvad RPA værktøjer kan gøre, og hvordan virksomheden kan bruge dem til at støtte digital transformation som en del af en automatiseringsstrategi.
  • Start med regelbaserede, standardiserede processer, der krydser flere systemer. Vurdér RPA muligheder, der hvor medarbejdere primært arbejder med at flytte data mellem systemer – og hvor medarbejdere arbejder med strukturerede og digitaliserede data, der behandles i fastsatte regler. Denne analyse danner grundlag for din virksomheds automatiseringsplan.

Hos 4IMPROVE kan vi hjælpe med analyser og identificering af de processer, der har størst potentiale for automatisering ved hjælp af robotter. Ligesom vi kan hjælpe med implementering og igangsætning af softwaren. Vi bruger underleverandører til levering af software, så en endelig løsning er sammensat ud fra  kundens behov.

Case: Sanistål

Kilde: https://www.gartner.com/doc/reprints?id=1-3LUG3ZU&ct=161111&st=sb

Kundernes forventninger til responstid på henvendelser betyder, at virksomheder skal være bedre til at forecaste og planlægge, så de modtager færre klager og får et bedre omdømme i markedet. Det har en direkte målbar konsekvens for målpunkter som churn, mer- og opsalg, lavere Cost-2-serve samt øget engagement hos de medarbejdere, der inddrages i forbedringerne. Den traditionelle service er ligeledes under ombrydning, så der må anvendes flere kanaler for at kunderne får den service, de forventer. Det er kanaler som telefon, mail, chat og sociale medier. Kunderne forventer hurtig respons på alle kanaler, hvilket stiller krav til virksomhedens evne til at planlægge medarbejderressourcer, samt styre markedsvendte aktiviteter i et tæt samarbejde.

Uanset virksomhedens størrelse og de kundevendte funktioner, vil der være behov for planlægning af medarbejdere og de af virksomhedens interne aktiviteter, som påvirker medarbejdernes tilgængelighed for besvarelse af kundens henvendelser.

En meget vigtig forudsætning for at kunne udarbejde en præcis plan er virksomhedens evne til at forecaste den cyklus, hvormed henvendelserne kommer. Dette gøres på baggrund af data og statistik, år og måneder tilbage i tiden, samt viden om performance i processer og hos den enkelte medarbejder.

Historiske data og udviklede statistiske modeller kobles med de kundevendte funktioner, typisk salg og marketing, så forecastet bibringes informationer om kampagner og markedsaktiviteter, der måtte give øgede henvendelser. Denne viden bruges til planlægning og til uddannelse og information til medarbejderne, så disse bedst kan vejlede kunden.

En af nøglerne til forbedring af kundeoplevelsen er typisk en forbedret kobling mellem vagtplaner og markedsaktiviteter. Ofte kan etablering af salgs- og produktionsmøder hjælpe virksomheden et stykke af vejen mod bedre planlægning, men selv i mindre funktioner bør det statistiske arbejde med forecasting ikke negligeres. I mellemstore kundeservicefunktioner kan manglen på bare én person, betyde et fald i overholdelsen af virksomhedens målsætning for besvarelsestid med op til 25%.

Et præcist forecast, med sammenhæng til salgs- og markedsaktiviteter, giver virksomheden mulighed for at udarbejde præcise vagtplaner og planer for interne aktiviteter. Derved kan alle kanaler bemandes ud fra kritiske tidspunkter for henvendelser over dagen og ugen.

Til opfølgning og evaluering af forecast og planer, bruges der typiske performance management og leadership metoder, så virksomheden løbende kan forbedre planer og overholdelse af disse. Kobles Workforce Management med Performance Management, Knowledge Management og træning af medarbejderne giver Workforce Management positive resultater allerede fra første dag.

Der findes en lang række IT-Systemer, der kan bidrage til at forbedre Workforce Management i virksomhederne. Det er vores erfaring, at virksomhederne kan komme langt med datamining og statistiske modeller i almindelige Office værktøjer uden at skulle investere i dyre IT-systemer. Det afhænger dog af servicefunktionens størrelse, modenhed og evner indenfor datamining og planlægning. 4IMPROVE samarbejder ikke med specifikke leverandører af IT-løsninger, men indgår i stedet i udarbejdelsen af krav, afklaring af leverandør og implementering af det valgte system.

Lean Process Transformation

‏ ‏

Udløs jeres fulde potentiale og skab øget performance i processerne

Forbedringspotentialet i virksomheders forretningsprocesser overses ofte til trods for det store potentiale, der ofte ligger skjult netop her. Ved at fokusere på forretningsprocesserne med LEAN som fundament, kan virksomheden styrke ressourceudnyttelse, fleksibilitet og reaktionsevne.

Selvom forretningsprocesserne i virksomheden til stadighed justeres og tilpasses ændrede forudsætninger, oplever mange at processerne ikke fungerer optimalt. Eller endnu værre, så er spildet i processerne så utydeligt at de medarbejdere, der til dagligt arbejder i processerne ikke ser spildet, eller ikke er i stand til at ændre på situationen.

Mange virksomheder er organiseret efter funktioner og har opsat funktionelle mål. De tænker primært i funktioner som salg, produktion, distribution, lager, HR, administration etc. Processerne fungerer på tværs af funktionerne, hvilket medfører en risiko for, at virksomhederne oplever en suboptimering af processerne i bestræbelsen på at forbedre de enkelte funktioner. Suboptimering af processerne skaber ineffektive processer, som i værste fald rammer kunderne og gør at cost-to-serve bliver for høj.

LEAN er en produktionsfilosofi som overordnet handler om at skabe værdi for kunderne med den mindst mulige indsats. Mange virksomheder har erfaringer med LEAN, nogle med succes, andre har oplevet at implementeringen fejlede eller at arbejdet langsomt blev udvandet af andre ”projekter” og måske glemt. En af de vigtigste forudsætninger for succesfulde LEAN forløb er, at virksomhederne formår at igangsætte og fastholde løbende forbedringer i og af processerne. Det er ikke kun ledelsens ansvar, alle i virksomheden skal bidrage og være aktive medspillere.

De administrative processer bliver desværre ofte overset til trods for, at der ligger mange muligheder og ressourcer skjult netop her. Ved at sætte fokus på de administrative processer med LEAN som metode, kan man styrke virksomhedens ressourceudnyttelse, fleksibilitet og reaktionsevne. Det er imidlertid af afgørende betydning, at man fastsætter konkrete mål for LEAN-projektet, inden man går i gang. Det kræver både erfaring, omtanke og sikker procesledelse at opnå gode og varige resultater.

Virksomheder med lavt udviklede processer har ofte trivselsproblemer hos medarbejdere, der oplever ineffektive processer med udbredt spild. Særligt i perioder med høj belastning er det tydeligt, at processerne ikke fungerer, og medarbejderne derfor oplever et højt stressniveau. Ofte kan medarbejderne dog ikke selv se udfordringen eller ændre tværfunktionelt på situationen, hvilket kan medføre lavere trivsel og stress på arbejdspladsen.

LEAN Proces transformation kan således have flere formål, men oftest er det at: • Optimere virksomhedens kerneforretningsprocesser, primært gennem brug af metoder fra LEAN, men også Customer Journey, Six Sigma m.fl. • Implementere metoder der skaber løbende procesforbedringer og fastholder aktiviteterne og den nye kultur, når projektet er afsluttet. • Styrke og forbedre modenheden i procesarbejdet, så ledere og medarbejdere kender, følger og sikrer den ønskede kvalitet i outputtet fra processen • Træne og uddanne medarbejdere så de kan være med til både at drive forbedringsarbejdet og ændre kulturen i virksomheden

Lavere omkostning

Lavere risiko

Forbedret proces ensartethed

Forbedret kvalitet

Øget kundetilfredshed

Simplificeret produktion

Effekten af et LEAN Proces Transformations projekt kan ses flere steder i virksomheden. Sigtet med projektet er procesoptimering, gennemsigtighed i processer på tværs af de organisatoriske funktioner, øget medarbejderviden, forståelse af processer og en forbedringskultur der løbende forbedrer processerne.

Resultaterne kommer i form af:

  • Lavere omkostninger, da spild fjernes fra processerne og medarbejderne bliver mere effektive og dermed bruger mindre tid på opgaverne
  • Risici identificeres og minimeres. Det er både økonomiske, kvalitative og regulatoriske risici der minimeres
  • Medarbejderne bliver bekendte med processerne, hvorfor der skabes større ensartethed hver gang en proces eksekveres
  • Kvaliteten stiger, når ensartetheden øges, samtidig med at fejle fjernes og gennemløbstid minimeres
  • Kundetilfredsheden stiger, da de kundevendte processer digitaliseres, gennemløbstid falder og kvaliteten øges
  • Produktionen (den fysiske såvel som den administrative) gøres mere transparent og mere overskuelig, så flere strategiske projekter kan prioriteres og igangsættes
  • Medarbejderne oplever bedre trivsel på arbejdspladsen, når processer optimeres og ineffektivitet, og spild fjernes.

Performance Management

‏ ‏

Skab et vedholdende og motiverende performancesystem der øger konkurrenceevnen. Traditionel Performance Management er typisk bygget op om tunge administrative systemer med ensidige årlig evaluering. Tilgangen fremstår fordømmende og demotiverende, frem for udviklende og forbedrende. Den succesfulde organisation opbygger målsætninger fra strategien til medarbejderen i en logisk sammenhæng for at sikre udvikling i den ønskede retning. Kombineret med løbende feedback på status og initiativer sikres overblik, fastholdelse, motivation og engagement.

Performance Management

En solid og gennemarbejdet Performance Management struktur sikrer virksomhedens overblik over initiativers udvikling og påvirkning på forretningsgangen. Derved muliggøres det at fastholde positiv udvikling – alternativt stoppe eller ændre en negativ påvirkning. Dette opnås gennem etablering af sammenhængende målsætninger, der arbejder med alle lag i organisationen i fokus. Målsætninger opbygges til såvel individet som afdelinger og for virksomheden overordnet. Med logisk/hierarkisk sammenhæng mellem niveauerne sikres det at udviklingen sker i den ønskede retning. Løbende feedback på status og initiativer er essentielt set ift. behovet for evt. hurtig korrektiv handling – såfremt udviklingen ikke følger den ønskede retning – såvel som løbende at motivere medarbejdere til at jagte de etablerede forbedringsmål.

Hvor den traditionelle tilgang til Performance Management er opbygget om tunge administrative systemer med ensidige årlig evaluering, der ofte virker fordømmende og demotiverende, er den moderne metode udviklende og forbedrende. Såkaldt moderne Performance Management adskiller sig fra ”traditionel Performance Management”, ved at være bygget op omkring SMART-targets/objectives (mål) – udspecificeret i følgende.

SMART er gennem tiden blevet defineret af mange og i mange varianter. En af de første er dog George T. Doran, der i november 1981 beskrev det som1:

Specific                  – fokusere på et konkret (forbedrings)område eller aktivitet
Measurable         – kvantificere eller som minimum kvalificere en udvikling (trend)
Achievable           – illustrere et opnåeligt mål
Responsible         – have en klar ansvarlig ejer
Time-related       – være tidsbegrænset (deadline)

Senere er begrebet blevet udvidet yderligere – til f.eks. SMARTER som en af de mere relevante. To eksempler på brugen af SMART+ER se i nedenstående:

  1. Evaluate consistently and Recognize mastery2
  2. Evaluated and Reviewed3

I disse udgaver beholdes definitionen af SMART, hvor tilføjelsen af ’ER’ fokuserer og understreger behovet for løbende evaluering, anerkendelse og overvejelse af sammensætning – alt dette i konstant samarbejde med medarbejderne og/eller afdelingen. Etableringen af målsætninger, de faktiske mål og opfølgningen på disse betyder at der er et nært sammenfald mellem Performance Management og Key Performance Indicators (KPI landskab, KPI struktur eller simpelt blot KPI), hvor KPI i mange tilfælde er værktøjet til visualisering, opfølgning og fastholdelse.

Vigtigt er det igen at fokusere på at KPI i bogstavelig forstand betyder nøgleindikatorer – altså de vigtige trends for virksomhedens udvikling – og ikke nødvendigvis er/skal være en eksakt videnskab. KPI skal naturligvis være datadrevet og faktuelt baseret, men udviklingstrenden er til enhver tid vigtigere end ”decimal præcision”. Ganske som i Performance Management er essensen af KPI’er bevidsthed om nuværende performanceniveau, trend for udvikling, initiativers påvirkning på individets, afdelingens og virksomhedens performance, samt forsat at skabe grundlag for og dyrke den gode udvikling – alternativt tage action på den utilfredsstillende udvikling. En solid og gennemtænk KPI-struktur er afgørende for at være og forblive i kontrol over organisationens udvikling og performance, initiativer og projekter samt prioriteringer. Dermed udgør KPI-strukturen fundamentet for Performance Management – hvor den ene ikke kan eksistere uden den anden.

Det er vigtigt i denne sammenhæng at holde sig for øje at Performance Management ikke betyder at alt skal måles og vejes. Kunsten er at finde de rigtige områder og sammenhænge, der fremstår repræsentative for den generelle performance og kun sætte ind på aktuelle konkrete problemstillinger med specifikke målinger. Som konsekvens betyder dette også at virksomhedens KPI-landskab bør være ”levende” og derved bestå af en række faste observationer samt observationer der udskiftes/ændres ift. de aktuelle problemstillinger og/eller initiativer i virksomheden. Yderligere kan målinger – SMART eller ej – ikke stå alene. Det er kombinationen af formålet med målingen og handlingsplanen fra målingernes udvikling der gør en forskel. Performance Management og KPI’er giver – hvis brugt rigtig – et ledelsesværktøj til at skabe:

Feedback på performance             è medarbejderens indflydelse sættes i fokus og italesættelse løbende
Motivation                                           è konstruktiv involvering af medarbejderen på en betydende måde
Brændende platform                        è ved visualisering og italesættelse af forbedringsmulighder og/eller negativ udvikling
Fejre succeser     è udviklingens synliggørelse giver anledning til løbende at anerkende indsatsen
Hurtig korrektiv handling                è kontinuerlig opfølgning giver mulighed for øjeblikkelig problemidentificering
Procesforståelse                                 è tværgående kendskab til sammenhæng og handlingers indvirken på performance

1Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.

2Piskurich, George M. (2011). Rapid Instructional Design: Learning ID Fast and Right

3Yemm, Graham (2013). Essential Guide to Leading Your Team: How to Set Goals, Measure Performance and Reward Talent

Nøgleord Performance Management:

  • Identificering af nøgle parametre
  • Opbygning af måleapparat
  • Hierarkisk sammenhæng til understøttelse af mål
  • Præsentation (f.eks. tavler/skærme, war rooms, dashboards)
  • Udvikling, motivation og hurtig korrektivhandling

Nøgleord KPI:

  • Performance Management
  • Udvikling
  • Prioritering
  • Styring
  • Fejring og Feedback

Process Landscape

‏ ‏

Forstå, forbind og synkroniser processer for at udløse forretningens fulde potentiale


Performance i enhver organisation afhænger af forståelsen, integrationen og ultimativt ledelsen af virksomhedens nøgle- og støtteprocesser. Nøje optegning og forståelse af processernes sammenhæng giver uvurderlige input til transformering af virksomhedens virkemåde. Ultimativt udgør denne (proces)viden forudsætningen for at flytte performance til et signifikant højere niveau.

 

Formålet med at forstå virksomhedens nøgle- og støtteprocesser er at opnå en essentiel viden om virksomhedens værdiskabelse. Forståelse af procesarkitekturen er fundamentet for at identificere, hvordan denne værdigeneration kan optimeres – ultimativt for at skabe højere værdi og levere værdien hurtigere, mere præcist, af en højere kvalitet og/eller billigere. Kun med en klar forståelse af virksomhedens processammenhæng kan de rette optimeringsbeslutninger træffes. Alternativet indebærer høj risiko for sub-optimering, en usammenhængende proceskæde, ressourcespild og utilfredshed (blandt medarbejdere såvel som kunder).

Optegnelsen af procesarkitekturen hjælper altså til at danne overblik over virksomhedens processer samt disses sammenhænge og afhængigheder. Optegnelsen/forståelsen muliggør en bedre og dybere forståelse af, hvordan virksomheden arbejder og hænger sammen som en helhed, fremfor en fragmenteret afdelings-/individbaseret forståelse, der ikke tager hensyn til in- og output forbindelser og disses optimeringer.

En solid procesarkitektur bør derfor som minimum indeholde detaljer om:

è Nuværende processer i virksomheden
è Snitflader og interaktion mellem processer (interne snitflader)
è Ansvarlige procesejere
è Tilgang til kunder og leverandører (eksterne snitflader)
è Identificering af svagheder og/eller forbedringspotentialer

Ovenstående giver et ledelses- og forståelsesmæssigt grundlag, hvorfra overordnede beslutninger om indsatsområder kan identificeres og besluttes – som noteret i det sidste punkt. Det videre arbejde med forbedring af processerne vil kræve en yderligere detaljering såsom:

è hvilke aktiviteter udføres gennem processen
è hvilke organisatoriske enheder (eller afdelinger) deltager i processen
è hvilke in- og output data behøves og behandles
è hvilke (IT) systemer benyttes
è hvilke events og risici kan opstå i proceseksekveringen

En række forskellige værktøjer er tilgængelige til udarbejdelse af detaljerne i etablering og forbedring af procesarkitekturen. Heriblandt værktøjer/modeller som RACI og SIPOC, der henholdsvis understøtter etableringen af rolle og ansvarsfordeling (Responsible-Accountable-Consult-Inform) og forståelsen af indbyrdes afhængigheder fra leverandør til kunde (Supplier-Input-Process-Output-Customer). Leverandør-kundeforholdet skal i denne sammenhæng også anskues internt i virksomheden, hvor leverandør-kunde forholdet opstår i snitfladerne mellem proceshandlinger. Dette såvel mellem processer som mellem aktiviteter i de individuelle processer.

Overblik over procesarkitekturen, de indbyrdes afhængigheder osv., udløser selv naturligvis ikke i sig virksomhedens fulde potentiale. Alt forbedring og alt ændring kræver tæt og nærværende ledelse. Derfor er procesarkitektur og procesledelse gensidigt afhængige for at gøre den afgørende forskel. Netop i kombinationen, hvor den stærke ledelse efterspørger og forventer overblik (process-mapping) og bruger denne aktivt til at tage de rigtige beslutninger opnås formålet med procesarkitekturen:

  • Forbedre og sikre ensretning gennem hele organisationen til at møde kundekrav og forventninger
  • Øge proces gennemsigtigheden og dermed forretningsforståelsen
  • Drive effektivitet og produktivitet gennem hele forretningen
  • Udløse medarbejdernes fulde potentiale
  • Sikre produkt og leverance kvalitet
  • Eliminere unødvendige omkostninger