Business Transformation2018-12-07T14:17:03+00:00

Agil strategieksekvering

Realisér strategien og kom effektivt i mål med de rigtige projekter

Agil strategieksekvering gør virksomheder i stand til at navigere i og udnytte de forandringer, organisationen står overfor. Nøglen er værdimaksimering, et stærkt fit mellem valgte projekter og strategiske målsætninger og optimal projektbalance. Få succes! Undgå forsinkelser, kuldsejlede projekter, reduceret medarbejdermotivation og utilfredse kunder gennem adaptiv, men systematisk projektprioritering og eksekvering.

Agil strategieksekvering

Resultater:

  • Optimal projektselektering der maksimerer værdi, strategisk fit og balance
  • Flow i eksekvering og udnyttelse af kapabiliteter og ressourcer
  • Projektmodeller, metoder og værktøjer der enabler succesfulde projekt- og programledere
  • Fremdrift og resultater med målrettet performance management

Agil strategieksekvering gør virksomheder i stand til at navigere i og udnytte forandringer.  Nøglen er værdimaksimering, et stærkt fit mellem valgte projekter og strategiske målsætninger og optimal projektbalance. Undgå forsinkelser, kuldsejlede projekter, reduceret medarbejdermotivation og utilfredse kunder gennem adaptiv, men systematisk projektprioritering og eksekvering.

Projekter og programmer er eksekveringsmotoren for strategien. Prioriterede projekter skal kobles til de strategiske målsætninger, så ledelsen løbende har overblik over organisationens eksekveringsperformance, forventet og realiseret impact samt risici. Stærk strategieksekvering står på et solidt fundament, hvor relevante projektmodeller går hånd i hånd med ressourceoptimering, organisation, ledelseskompetencer og rettidig kommunikation.

Porteføljestyring

‏ ‏Kom i mål med de rigtige projekter og programmer gennem Bridge Strategy and Execution

Stærk porteføljeforvaltning er nøglen til maksimal værdi, strategisk match og opbygning af den ideelle balance mellem projekter i porteføljen. Modvilje mod at aflive projekter, svage beslutningspunkter og projekter valgt på baggrund af følelser og politik er faldgruber. I sidste ende vil det føre til høje svigtfrekvenser, øget tid til marked, reduceret medarbejdermotivation og utilfredshed blandt kunderne.

Porteføljestyring kobler strategi til eksekvering og skaber fokus, hastighed og effektivitet

Stærk porteføljestyring er virksomhedens nøgle til effektivt at bygge bro mellem strategi og eksekvering. På trods af vigtigheden, er porteføljestyring fortsat ikke et prioriteret indsats område i bred forstand. For at opnå resultater, skal der arbejdes systematisk med porteføljestyring – såvel procesmæssigt som organisatorisk.

Porteføljestyring er en proces, der identificerer, selekterer, definerer, prioriterer og monitorerer projekter og programmer i en organisation. Men porteføljestyring er også et ledelsesorgan i virksomheden, der er ansvarlig for at prioritere initiativer, programmer og projekter i porteføljen.

Manglende fokus på porteføljestyring medfører, at de forkerte projekter bliver valgt og for mange projekter bliver igangsat, hvilket skaber kø. I sidste ende betyder det øget risiko for fejl, at for få vinderprojekter når i mål, at medarbejdere bliver demotiverede og at tiden fra idé til realisering øges markant. Slutresultat: Utilfredse kunder, demotiverede medarbejdere og forringet konkurrenceevne.

Porteføjlestyring som proces

En stærk porteføljeproces skal sikre at virksomheder vurderer og prioritere projekter og programmer ud fra relevante krav, der grundlæggende adresserer tre faktorer:

  1. Maksimere porteføljens værdi, f.eks. Net Present value (NPV)
  2. Sikre strategisk alignment så de valgte projekter og programmer understøtter de strategiske målsætninger
  3. Opnå den rette balance i porteføljen, herunder risici i forhold til benefits

Ud over at sikre en stærk proces til evaluering af igangværende og kommende projekter, herunder sikre optimal ressourcestyring, skal virksomhedens portefølje setup også indregne nuværende aktiviteter eller produkter. I forhold til produktudvikling er det ikke nok at fokusere på nye produkter. Prioriteringen af nye og igangværende produkter skal balanceres i forhold til den eksisterende portefølje af produkter, så produkternes livscyklus og konkurrencedygtighed tages med i betragtning når nye produkter skal prioriteres.

Porteføjlestyring som organisatorisk organ

Porteføljestyring er mere end en selekteringsproces. Det er en række fokusområder, som et projektkontor (PMO) er ansvarlig for. Herunder sikre at de processer, der anvendes i og omkring projekteksekvering, fungerer optimalt, samt sørge for at de bliver eksekveret korrekt. En  udfordring er ressourceplanlægning, hvor effektiv porteføljestyring fokuserer på flow af projekter frem for et ensidigt fokus på ressourceoptimering. Sidstnævnte øger risikoen for kø, hvis ikke der er balance mellem antal projekter og reelt tilgængelige ressourcer. Involvering i for mange projekter af gangen og dermed mange kontekstskift, reducerer medarbejdernes effektivitet.

Governance er ligeledes et centralt emne i porteføljestyring. Det indebærer bl.a. etablering af beslutningsprocesser skræddersyet til den enkelte virksomhed. Governance skal ikke ses som en administrativ spændetrøje, men som en rammesætning, der skal sikre optimale vækstbetingelser for projekter og programmer indenfor de strategiske retningslinjer i organisationen. Hertil kommer den løbende monitorering af projektperformance, således at beslutningstagere til enhver tid har overblik over porteføljernes sundhedstilstand og de rette håndtag til kontinuert at optimere porteføljernes sammensætning til gavn for virksomhedens konkurrenceevne.

Hos 4IMPROVE fokuserer vi både på proces og organisation og har bl.a. faring indenfor:

  • Etablering og implementering af den rette governance struktur for den enkelte virksomhed med fokus på beslutnings- og eksekveringskompetence
  • Fastlægge proces for selektering, prioritering og monitorering af porteføljers aktiviteter
  • Etablering og forankring af visuel porteføljestyring til gavn for tværorganisatorisk transparens og overblik
  • Organisatorisk setup og kompetenceudvikling der bedst muligt understøtter aftalte processer, herunder at de nødvendige kompetencer i PMO er til stede

Projekt- og programledelse‏ ‏

Bridge Strategy and Execution sikrer succesfuld forretningsudvikling og vellykkede projekter og programmer

Projekter og programmer er nye produkters eksekveringsmotor, service og forandringstiltag på tværs af virksomheden. Opbygning og løbende skærpelse af projekt- og programledelseskompetencer er nøglen til værdiskabelse for kunden. Den projekteffektive virksomhed udnytter alle aspekter af projekt- og programledelse, hvilket forøger projektets hitrate og forbedrer virksomhedens konkurrenceevne.

Projekt- og programledelsen er krumtappen i virksomhedens eksekveringsmotor

Projekter og programmer er den effektive eksekveringsmotor til forandring i alle organisationer. Dels på alle niveauer i organisationen, fra strategieksekvering til optimering – dels på tværs af samtlige funktioner i virksomheden fra HR og økonomi til produktion og logistik.

Projektledelse kan simpelt betragtes som styringen af leverancer, tid og ressourcer for herigennem af drive projektet fra idé til realisering. Men projektledelse er mere komplekst end som så, og potentialet indenfor projekteffektivitet er stort. Hvor projekt-/programstyring oftest henviser til disciplinen i teamet og hos lederen af projektet/programmet, kan virksomheder med fordel fokusere bredere. Vejen til projekteffektivitet går ikke kun via uddannelse af den enkelte projektleder, men også via træning af styregrupper og projektdeltagere samt opbygning af effektive processer.

Traditionelt er projektledelse en planlægningsdisciplin, der skal skabe sammenhæng mellem projektets scope, budget og tid. Hvor scope traditionelt har været specificeret og låst tidligt i projektet, er der talrige eksempler på projekter, der har været udfordret på såvel tid og budget. Med afsæt i softwareindustrien, er nye metoder til eksekvering af projektet, herunder SCRUM og Agile, på fremmarch. Disse metoder gør op med det ensidige fokus på et fastlåst scope. I stedet fokuseres der på løbende at tilpasse scope i forhold til budget og tid, drevet af læring fra prototyper og tests gennem hele projektforløbet. Både traditionel projektledelse og agile projektledelse kan være effektivt, men tilgangen skal vælges og skræddersyes i forhold til det enkelte projekts mål, projektets omgivelser og organisationen.

Inden for rammerne af projekterne, herunder projektmodeller, governance og værktøjer, som er tæt knyttet til porteføljestyring, kan projektledelse deles op i projekt management og projektledelse.

Projekt management

Disciplinerne indenfor projekt management indeholder blandt andre projektplanlægning, tids- og risikostyring, kvalitetssikring samt efterlevelse af processer og templates. Alt sammen elementer som veluddannede projektledere bør have med i bagagen, og kompetencer som løbende skal skærpes gennem erfaringsudveksling mellem organisationens projektledere og eksterne input.

Projektledelsen

Lige så vigtigt som projektlederens evne til at udøve projekt management, er disciplinen projektledelse. Dette betyder at rollen som projekt- eller programleder ikke er noget enhver kan varetage. Det er en disciplin, som kræver stærke ledelsesmæssige kompetencer og erfaring. Nøgleord er team performance, og dermed projektlederens evne til at få etableret og kontinuert styrket teamets sammenhængskraft, samarbejde, tillid og ydeevne.

Projektlederen skal, som leder af teamet, balancere indsatsen i forhold til teamet og den enkelte projektdeltager, da projekter ofte går på tværs af funktionelle områder. Tæt dialog med direkte og indirekte interessenter er en af nøglerne til effektiv projektledelse, ligesom situationsbestemt ledelse og skræddersyet kommunikation og konflikthåndtering er kompetencer, projektlederne bør besidde.

Projektledelse har været en disciplin siden egypterne opførte de første pyramider, men er fortsat en nøglekompetence med afgørende betydning for virksomheders evne til at udvikle, eksekvere og implementere interne og eksterne forandringer. Stræben efter projekteffektivitet er en hovednøgle til fortsat forbedring af virksomhedens konkurrenceevne.

4IMPROVE erfaringer

  • Etablering af projektlederfunktionen i organisationer til gavn for virksomhedernes styring og ledelse af udviklingsaktiviteter
  • Kompetenceopbygning i form af kurser og coachingforløb med fokus på projektledelsesdisciplinen samt styregruppedeltagelse
  • Udvikling og forankring af effektive projektlederværktøjer, der tilsikrer konsistens i projektgennemførelsen herunder visuelle styringsmetoder
Case | Jeld-Wen | Systematisk forbedringer sparer millioner

Business Intelligence & analytics

Afdæk sammenhænge i store mængder data. Træf de rigtige beslutninger.

Med udgangspunkt i virksomhedens forretning og situation, skaber vi datamodeller, der omsætter data til brugbar viden og efterfølgende konvertere denne viden til værdi. Udnyt de mange data, der skabes i organisationer, så I kan træffe bedre beslutninger hurtigere og med færre ressourcer.

Business Intelligence & analytics

Resultater:

  • Reduceret spild  i processerne og højere effektivitet
  • Fælles billede af processerne, der sikrer ensartethed når processer eksekveres
  • Kvalitetsløft drevet af en proces hvor fejl fjernes og gennemløbstid minimeres
  • Bedre trivsel på arbejdspladsen

Business Intelligence & analytics er fundamentet for at træffe strategiske beslutninger hurtigere og med færre ressourcer. Bedre resultater igennem transparent og effektiv beslutningsproces og ledelsesmæssigt klarsyn gennem databaseret beslutningsgrundlag. Desuden sikrer Business Intelligence & analytics evnen til hurtigt at omstille den strategiske retning og eksekvering, når omverdenen ændrer sig.

Virksomhederne sidder i dag på et kæmpe, delvist uudnyttet datapotentiale. Data om produkter, personer, maskiner, processer etc. Vi omsætter virksomhedens data til brugbar viden og konverterer denne viden til ledelsesrelevant information og beslutningsstøtte, der faciliterer vækst og optimering.

Business Intelligence & analytics skaber sammenhænge mellem data på tværs af systemer. Disse sammenhænge anvendes til at identificere vækstpotentiale, optimeringsmuligheder og rapportering, både operationelt og ledelsesmæssigt.

Eksempler på modellering og Business Intelligence:

  • Forecast og planlægning af ressourcer på sygehuse
  • Planlægning og fakturering i konsulent- og vikarfunktioner
  • Tilbudsberegnere i byggebranchen
  • Konkurrentovervågning og intelligent prisjustering

Procesdesign

Synkronisér og optimér kerneprocesserne og udløs organisationens fulde potentiale.

Performance i enhver organisation afhænger af forståelsen, integrationen og ultimativt ledelsen af virksomhedens nøgle- og støtteprocesser. Ved at fokusere på forretningsprocesserne med LEAN som fundament, kan virksomheden styrke ressourceudnyttelse, fleksibilitet, reaktionsevnen og performance. Procesdesign fjerner spild  i processerne, sikrer højere effektivitet og skaber et fælles billede, der sikrer ensartethed, når processer eksekveres. En proces der skaber kvalitetsløft og bedre trivsel ved at fjerne fejl og minimere gennemløbstid.

Procesdesign‏

Resultater:

  • Reduceret spild  i processerne og højere effektivitet
  • Fælles billede af processerne, der sikrer ensartethed når processer eksekveres
  • Kvalitetsløft drevet af en proces hvor fejl fjernes og gennemløbstid minimeres
  • Bedre trivsel på arbejdspladsen

Processer fungerer på tværs af funktioner. Organisering efter funktioner som salg, produktion, distribution, lager, HR, administration og funktionelle mål medfører risiko for suboptimering af processerne i bestræbelsen på at forbedre de enkelte funktioner.

Suboptimering af processerne skaber ineffektive processer, som i værste fald rammer kunderne, og gør cost-to-serve for høj. Spildet i processerne er enten usynligt for de medarbejdere, der til dagligt arbejder i processerne, eller også er de ikke er i stand til at ændre på situationen.

Procesdesign og transformation kan:

  • Optimere virksomhedens kerneprocesser gennem brug af LEAN metoder
  • Implementere metoder, der skaber løbende procesforbedringer og fastholdelse
  • Styrke og forbedre modenheden i procesarbejdet blandt ledere og medarbejdere
  • Træne og uddanne medarbejdere til at drive forbedringer og forankring

Effekten af et procesdesign- og transformationsprojekt ses flere steder i virksomheden i form af procesoptimering, gennemsigtighed i processer på tværs af de organisatoriske funktioner, øget medarbejderviden, bedre forståelse af processer og en forbedringskultur, der løbende forbedrer performance.

Lean Process Transformation‏ ‏

Udløs det fulde potentiale og skab øget performance i processerne

Forbedringspotentialet i virksomheders forretningsprocesser overses ofte til trods for det store potentiale, der ofte ligger skjult netop her. Ved at anvende LEAN som fundament, kan virksomheden styrke ressourceudnyttelse, fleksibilitet og reaktionsevne.

Selvom virksomhedens forretningsprocesser til stadighed justeres og tilpasses ændrede forudsætninger, oplever mange at processerne ikke fungerer optimalt. Eller endnu værre, så er spildet i processerne så utydeligt at de medarbejdere, der til dagligt arbejder i processerne ikke ser spildet, eller ikke er i stand til at ændre på situationen.

Mange virksomheder er organiseret efter funktioner og har opsat funktionelle mål. De tænker primært i funktioner som salg, produktion, distribution, lager, HR, administration etc. Processerne fungerer på tværs af funktionerne, hvilket medfører en risiko for, at virksomhederne oplever en suboptimering af processerne i bestræbelsen på at forbedre de enkelte funktioner. Suboptimering af processerne skaber ineffektive processer, som i værste fald rammer kunderne og gør at cost-to-serve bliver for høj.

LEAN er en produktionsfilosofi, som overordnet handler om at skabe værdi for kunderne med den mindst mulige indsats. Mange virksomheder har erfaringer med LEAN, nogle med succes, andre har oplevet at implementeringen fejlede, eller at arbejdet langsomt blev udvandet af andre ”projekter” og måske glemt. En af de vigtigste forudsætninger for succesfulde LEAN forløb er, at virksomhederne formår at igangsætte og fastholde løbende forbedringer i og af processerne. Det er ikke kun ledelsens ansvar, alle i virksomheden skal bidrage og være aktive medspillere.

De administrative processer bliver desværre ofte overset til trods for, at der ligger mange muligheder og ressourcer skjult netop her. Ved at sætte fokus på de administrative processer med LEAN som metode, kan man styrke virksomhedens ressourceudnyttelse, fleksibilitet og reaktionsevne. Det er imidlertid af afgørende betydning, at man fastsætter konkrete mål for LEAN-projektet, inden man går i gang. Det kræver både erfaring, omtanke og sikker procesledelse at opnå gode og varige resultater.

Virksomheder med lavt udviklede processer har ofte trivselsproblemer hos medarbejdere, der oplever ineffektive processer med udbredt spild. Særligt i perioder med høj belastning er det tydeligt, at processerne ikke fungerer, og medarbejderne derfor oplever et højt stressniveau. Ofte kan medarbejderne dog ikke selv se udfordringen eller ændre tværfunktionelt på situationen, hvilket kan medføre lavere trivsel og stress på arbejdspladsen.

LEAN Proces transformation kan således have flere formål, men oftest er det at:

• Optimere virksomhedens kerneforretningsprocesser, primært gennem brug af metoder fra LEAN, men også Customer Journey, Six Sigma m.fl.

• Implementere metoder, der skaber løbende procesforbedringer og fastholder aktiviteterne og den nye kultur, når projektet er afsluttet.

• Styrke og forbedre modenheden i procesarbejdet, så ledere og medarbejdere kender, følger og sikrer den ønskede kvalitet i outputtet fra processen

• Træne og uddanne medarbejdere, så de kan være med til både at drive forbedringsarbejdet og ændre kulturen i virksomheden

Effekten af et LEAN Proces Transformations projekt kan ses flere steder i virksomheden. Sigtet med projektet er procesoptimering, gennemsigtighed i processer på tværs af de organisatoriske funktioner, øget medarbejderviden, forståelse af processer og en forbedringskultur, der løbende forbedrer processerne.

Resultaterne kommer i form af:

  • Lavere omkostninger. Spild fjernes fra processerne, og medarbejderne bliver mere effektive og bruger mindre tid på opgaverne
  • Risici identificeres og minimeres, både økonomiske, kvalitative og regulatoriske
  • Medarbejderne bliver bekendte med processerne, hvorfor der skabes større ensartethed hver gang en proces eksekveres
  • Kvaliteten stiger, når ensartetheden øges, samtidig med at fejl fjernes og gennemløbstid minimeres
  • Kundetilfredsheden stiger, da de kundevendte processer digitaliseres, gennemløbstid falder og kvaliteten øges
  • Produktionen (den fysiske såvel som den administrative) gøres mere transparent og overskuelig, så flere strategiske projekter kan prioriteres og igangsættes
  • Medarbejderne oplever bedre trivsel på arbejdspladsen, når processer optimeres og ineffektivitet og spild fjernes.

Process Landscape‏ ‏

Forstå, forbind og synkroniser processer for at udløse forretningens fulde potentiale

Performance i enhver organisation afhænger af forståelsen, integrationen og ultimativt ledelsen af virksomhedens nøgle- og støtteprocesser. Nøje optegning og forståelse af processernes sammenhæng giver uvurderlige input til transformering af virksomhedens virkemåde. Ultimativt udgør denne (proces)viden forudsætningen for at flytte performance til et signifikant højere niveau.

Formålet med at forstå virksomhedens nøgle- og støtteprocesser er at opnå en essentiel viden om virksomhedens værdiskabelse. Forståelse af procesarkitekturen er fundamentet for at identificere, hvordan denne værdigeneration kan optimeres – ultimativt for at skabe højere værdi og levere værdien hurtigere, mere præcist, af en højere kvalitet og/eller billigere. Kun med en klar forståelse af virksomhedens processammenhæng kan de rette optimeringsbeslutninger træffes. Alternativet indebærer høj risiko for suboptimering, en usammenhængende proceskæde, ressourcespild og utilfredshed blandt medarbejdere såvel som kunder.

Optegnelsen af procesarkitekturen hjælper til at danne overblik over virksomhedens processer samt disses sammenhænge og afhængigheder. Optegnelsen/forståelsen muliggør en bedre og dybere forståelse af, hvordan virksomheden arbejder og hænger sammen som en helhed, fremfor en fragmenteret afdelings-/individbaseret forståelse, der ikke tager hensyn til in- og output forbindelser og disses optimeringer.

En solid procesarkitektur bør derfor som minimum indeholde detaljer om:

  • Nuværende processer i virksomheden
  • Snitflader og interaktion mellem processer (interne snitflader)
  • Ansvarlige procesejere
  • Tilgang til kunder og leverandører (eksterne snitflader)
  • Identificering af svagheder og/eller forbedringspotentialer

Ovenstående giver et ledelses- og forståelsesmæssigt grundlag, hvorfra overordnede beslutninger om indsatsområder kan identificeres og besluttes. Det videre arbejde med forbedring af processerne vil kræve en identificering af:

  • Hvilke aktiviteter udføres gennem processen?
  • Hvilke organisatoriske enheder (eller afdelinger) deltager i processen?
  • Hvilke in- og output data behøves og behandles
  • Hvilke (IT) systemer benyttes?
  • Hvilke events og risici kan opstå i proceseksekveringen?

Der findes en række forskellige værktøjer til udarbejdelse af detaljerne i etablering og forbedring af procesarkitekturen. Heriblandt værktøjer/modeller som RACI og SIPOC, der henholdsvis understøtter etableringen af rolle- og ansvarsfordeling (Responsible-Accountable-Consult-Inform) og forståelsen af indbyrdes afhængigheder fra leverandør til kunde (Supplier-Input-Process-Output-Customer). Leverandør-kundeforholdet skal i denne sammenhæng også anskues internt i virksomheden, hvor leverandør-kunde forholdet opstår i snitfladerne mellem proceshandlinger. Dette såvel mellem processer, som mellem aktiviteter i de individuelle processer.

Overblik over procesarkitekturen, de indbyrdes afhængigheder osv., udløser naturligvis ikke i sig virksomhedens fulde potentiale. Al forbedring og ændring kræver tæt og nærværende ledelse. Derfor er procesarkitektur og procesledelse gensidigt afhængige for at gøre den afgørende forskel. Netop i kombinationen, hvor den stærke ledelse efterspørger og forventer overblik (process mapping) og bruger denne aktivt til at tage de rigtige beslutninger, opnås formålet med procesarkitekturen:

  • Forbedre og sikre ensretning gennem hele organisationen til at møde kundekrav og -forventninger
  • Øge procesgennemsigtigheden og dermed forretningsforståelsen
  • Drive effektivitet og produktivitet gennem hele forretningen
  • Udløse medarbejdernes fulde potentiale
  • Sikre kvalitet i produkt og leverance
  • Eliminere unødvendige omkostninger
Case | BoConcept | LEAN og procesoptimering reducerer time-to-market med 20%
Case | DGI-Byen | Spild reduceret med 7% og forbedret dækningsbidrag
Case | Lindab | Færre fejl og større arbejdsglæde

Robotics Proces Automation (RPA)

Færre manuelle opgaver og omkostninger samt minimering af fejl.

De klassiske udfordringer ved opgaveautomatisering er, at data er spredt i mange kilder og systemer samt at integration både er kompleks, langsommelig og omkostningstung.

RPA software robotter automatiserer manuelle, gentagne opgaver og arbejdsprocesser. Ved hjælp af software robotter reducerer vi ikke blot omkostninger, men muliggør samtidig realtime opgaveløsning og sikrer en reduktion af manuelle fejl. Det giver værdi at automatisere selv små, manuelle opgaver, da fejl reduceres og cost-to-serve nedbringes.

Robotics Process Automation (RPA)

Resultater:

  • Reducering af omkostninger
  • Optimeret kvalitet og flow
  • Forbedret kundeoplevelse
  • Medarbejdernes engagement og innovative tankegang stimuleres

RPA software robotter automatiserer manuelle, gentagne opgaver og arbejdsprocesser. Software robotter reducerer ikke blot omkostninger, men muliggør  realtime opgaveløsning og sikrer reduktion af manuelle fejl.

Tilgangen til RPA hænger naturligt sammen med tilgangen til forretningsoptimering og omkostningsreduktion. Udrulning af RPA gennemføres typisk i 8 ugers sprints, som kører simultant i forskellige udviklings- og implementeringsbølger. Således sikres hurtig fremdrift og synlige resultater.

4 helt klare RPA gevinster

Virksomheders gevinster ved implementering af RPA fordeler sig på forskellige områder:

Vi arbejder ud fra en model med 10 opmærksomhedspunkter, hvor der er lige delt fokus på processer, organisation, medarbejdere og teknik. Vores kunder  vælger typisk at fokusere på 3-5 opmærksomhedspunkter i de enkelte projekter.

Service delivery model

Forbedring af produktivitet, effektivitet og kvalitet gennem systematisk optimering af den samlede værdikæde.

Service delivery model sikrer kvalitet i alle kundens touch-points og forbedrer kundeoplevelsen gennem optimal planlægning af aktiviteter, medarbejdere, tid og kompetencer. Samtidig er Service delivery model et fundament for målrettet at øge medarbejdernes kompetencer.

Service delivery model

Resultater:

  • Forbedret kundeoplevelse gennem kvalitet af alle kundens touch-points
  • Forbedret kobling mellem planer og markedsaktiviteter
  • Fundamentet for, at virksomheden kan arbejde målrettet med at øge kompetencer
  • Bedre planlægning af aktiviteter og medarbejdere tid og kompetencer

Stigende forventninger til hurtig responstid og øget kvalitet i forespørgsler og ordrer stiller nye krav til virksomhederne. De skal forecaste workload, detail-planlægge driften, forbedre og systematisere performance management samt løbende forbedre og optimere operation. Planlægning af medarbejdere og interne aktiviteter er essentielt for medarbejdernes tilgængelighed for kundehenvendelser. Der skal leveres mere, hurtigere, i højere kvalitet og for mindre.

Den gode kundeoplevelse er ofte resultatet af løbende måling og opkvalificering af kompetencer samt forbedret kobling mellem planer og markedsaktiviteter fx. i form af salgs- og produktionsmøder. Opgradering af kompetencer koblet med kortlægning af processer, optimering og implementering af RPA er garanti for højere kvalitet og effektivitet.

Workforce Management

Kundernes forventninger til hurtig responstid på henvendelser betyder, at virksomheder skal være bedre til at forecaste og planlægge, så de modtager færre klager, og får et bedre omdømme i markedet. Det har en direkte målbar konsekvens for målpunkter som churn, mer- og opsalg, lavere Cost-2-serve samt øget engagement hos de medarbejdere, der inddrages i forbedringerne. Den traditionelle service er under ombrydning, så der må anvendes flere kanaler for at kunderne får den service, de forventer. Det er kanaler som telefon, mail, chat og sociale medier. Kunderne forventer hurtig respons på alle kanaler, hvilket stiller krav til virksomhedens evne til at planlægge medarbejderressourcer, samt styre markedsvendte aktiviteter i et tæt samarbejde.

Uanset virksomhedens størrelse og de kundevendte funktioner, vil der være behov for planlægning af medarbejdere og de interne virksomhedsaktiviteter, som påvirker medarbejdernes tilgængelighed for besvarelse af kundens henvendelser.

En meget vigtig forudsætning for at kunne udarbejde en præcis plan er virksomhedens evne til at forecaste den cyklus, hvormed henvendelserne kommer. Dette gøres på baggrund af data og statistik, år og måneder tilbage i tiden, samt viden om performance i processer og hos den enkelte medarbejder.

Historiske data og udviklede statistiske modeller kobles med de kundevendte funktioner, typisk salg og marketing, så forecastet bibringes informationer om kampagner og markedsaktiviteter, der måtte give øgede henvendelser. Denne viden bruges til planlægning, uddannelse og information til medarbejderne, så disse bedst kan vejlede kunden.

En af nøglerne til forbedring af kundeoplevelsen er typisk en forbedret kobling mellem vagtplaner og markedsaktiviteter. Ofte kan etablering af salgs- og produktionsmøder hjælpe virksomheden et stykke af vejen mod bedre planlægning, men selv i mindre funktioner bør det statistiske arbejde med forecasting ikke negligeres. I mellemstore kundeservicefunktioner kan fraværet af bare én person, betyde et fald virksomhedens målsætning for besvarelsestid med op til 25%.

Et præcist forecast, med sammenhæng til salgs- og markedsaktiviteter, giver virksomheden mulighed for at udarbejde præcise vagtplaner og planer for interne aktiviteter. Derved kan alle kanaler bemandes ud fra kritiske tidspunkter for henvendelser over dagen og ugen.

Til opfølgning og evaluering af forecast og planer, bruges der typiske performance management og leadership metoder, så virksomheden løbende kan forbedre planer og overholdelse af disse. Kobles Workforce Management med Performance Management, Knowledge Management og træning af medarbejderne giver Workforce Management positive resultater allerede fra første dag.

Der findes en lang række IT-Systemer, der kan bidrage til at forbedre Workforce Management i virksomhederne. Det er vores erfaring, at virksomheder kan komme langt med datamining og statistiske modeller i almindelige Office værktøjer uden at skulle investere i dyre IT-systemer. Det afhænger dog af servicefunktionens størrelse, modenhed og evner indenfor datamining og planlægning. 4IMPROVE samarbejder ikke med specifikke leverandører af IT-løsninger, men indgår i stedet i udarbejdelsen af krav, afklaring af leverandør og implementering af det valgte system.

Case | HiFi-Klubben | Trykprøvning af butiksdriften giver mere til til kunderne
Case | DOT | Klarhed over omkostninger giver basis for profitabel vækst
Case | Hjertecentret | Datadrevet planlægning, reduceret ventetid og historisk lav aflysningsprocent

Customer Experience Management

Fokus på kunden i alle forretningsprocesser.

Kundens samlede oplevelse skal være i fokus i de eksisterende forretningsprocesser. Alle touchpoints mellem virksomhed og kunde er afgørende for, at kunden oplever værdiskabelse. En kundeoplevelsen skal ses som en række sammenhængende touchpoints på tværs af medier, hvor de underliggende processer skal levere mere, end kunden forventer.

Customer Journey

Kundens traditionelle beslutningsproces er under forandring. Nye kanaler, sociale medier og rating sites udstiller i stigende grad virksomhedernes produkter og processer, og er således med til at influere kundens beslutningsproces og den samlede oplevelse af virksomheden. Et godt produkt kan ikke længere opveje dårlige oplevelser med eksempelvis leverance, fakturering, service og support. I dag ses produktet som kundes samlede oplevelse af virksomheden over en længere periode.

Kundens oplevelse af virksomheden er baseret på følelser, og derfor langt mere end det fysiske produkt eller samtalen med en kundeservicekonsulent. Den følelsesmæssige oplevelse er summen af alle input kunden får om produkt og virksomhed fra web, sociale medier, venner, familie.

Virksomheder har typisk flere personer, der har ansvar for end-2-end kundeoplevelsen. Det skyldes ofte en funktionel organisationsopdeling, hvor der er ansvarlige ledere for salg, marketing og kundeanalyse, kundeservice og support, produktudvikling, web/IT. De enkelte afdelinger har egne mål og incitamentsordninger baseret på kvalitative målinger af tid, kvalitet, fejl etc. Disse data deles ikke nødvendigvis på tværs af organisationen, og bruges derfor ikke kvalitativt til at forbedre de underliggende processer på tværs af de organisatoriske skillelinjer. Det kan medføre, at selvom hver afdeling, isoleret set, leverer acceptabelt, kan den samlede kundeoplevelse stadig være langt under mål.

Harvard Business Review indikerer, at op mod 70% af kunderne får råd fra andre inden køb, 65% af kunderne undersøger produkterne grundigt, op til 53% af kunderne kommenterer på et brand eller udtrykker bekymring/klager over et brand/produkt. Samtidig indrømmer op til 45% af virksomhederne, at de har meget begrænset eller ingen indsigt i, hvordan kunderne interagerer digitalt med dem. Op til 90% af marketingsomkostninger går til reklame- og retailkampagner, til trods for at den vigtigste impuls til et køb ofte er andres anbefalinger.

Det er afgørende for virksomhederne, at de er tilstede dér, hvor forbrugerne er. At nettet og den fysiske butik understøtter hinanden, og ikke mindst at de forskellige salgs- og informationskanaler spiller sammen, så forbrugerne får en helhedsoplevelse, uanset hvilke kanaler de benytter.

How To work with Customer Journey Experience

Udover arbejdet med projektoptimering og løbende forbedringer, kan der være behov for at bringe kunden langt tættere på processerne. Det sker gennem målinger af kundeoplevelser, inddragelse af kommentarer og vurderinger fra rating sites og gennem arbejdet med projektoptimering og løbende forbedringer.

Når processer optimeres i et Customer Journey forløb er udgangspunktet kunden og de følelser, der opstår i kontakten med virksomheden. Følelser opstår i den direkte kontakt med virksomheden, ved manglende kontakt og gennem kundens indirekte kontakt med virksomhedens gennem web, Facebook, LinkedIn etc. Derfor inddrages en bred gruppe af medarbejdere fra virksomheden, ligesom der inddrages elementer som ”field study”, ”mysterious shoppers” eller interview af udvalgte kundegrupper.

Formålet med analysen af kundens følelser er at identificerer de situationer, hvor kunden føler usikkerhed, mangler information eller ikke kan gennemskue virksomhedens værditilbud, hvilket i sidste ende fører til manglende tilfredshed og dermed risiko for mistet salg eller lavere loyalitet.

Når den ønskede kundeoplevelse er designet og uhensigtsmæssigheder identificeret, kan de underliggende processer optimeres, så effektiviteten i processerne også øges. Når processer optimeres, optimeres der både indenfor systemer, manuelle arbejdsgange, ressourcer og kompetencer, samt de gældende organisatoriske og regulatoriske forhold.

Benefit

Struktureret og systematisk arbejde med at optimere kundeoplevelsen og de understøttende processer og systemer skaber markante fordele. Udover en øget kundetilfredshed, færre klager og bedre omdømme i markedet, er der en direkte målbar konsekvens for målpunkter som churn, mer- og opsalg, lavere Cost-2-serve og øget engagement hos de medarbejdere, der inddrages i forbedringerne.

Operating model design

Skab sammenhæng i forretningsmodellen.

Operating model sikrer øget effektivitet, lønsomhed og ikke mindst eksekvering af virksomhedens strategi. Strategiske valg omsættes til letforståelige prioriteringer i medarbejdernes daglige arbejde. Forbedret skalerbarhed øger virksomhedens omstillingsparathed, når der er udsving i markedet.

Operating model design

Resultater:

  • Virksomhedens strategi eksekveres af medarbejderne og alle har fokus på de absolut vigtigste mål
  • Strategiske valg bliver omsat til letforståelige prioriteter, som medarbejderne kan bruge i det daglige arbejde
  • Forbedret skalerbarhed gør virksomheden omstillingsparat ift. udsving i markedet
  • Øget effektivitet og lønsomhed

Ledelsen har en inspirerende vision – medarbejderne har høj grad af viden og erfaring. Alligevel har mange virksomheder udfordringer med at skabe et link mellem strategi og processer – eller mellem deres ”Why” og deres ”How”. En veldefineret Operating Model adresserer dette dilemma.

Virksomhedens ledelse har udstukket en kurs igennem en solid strategi. Medarbejderne er eksperter indenfor deres felt og eksekverer deres processer med stor efficiens. Alligevel ses det ofte at virksomhedens strategi egentlig ikke bliver eksekveret i overensstemmelse med tankerne bag – fordi medarbejderne ikke har forstået strategien i henhold til deres egen operationelle hverdag. Således bliver medarbejdernes daglige arbejde ikke effektiviseret i helhold til strategien. Der mangler et bindeled imellem ”why” og ”how” og det bindeled – virksomhedens ”what” – er Operating Model.

Det vigtigste element i udarbejdelse af en Operating Model er at etablere solide, specifikke, strategisk relevante Design Principper – det er det fundament en Operating Model står på. Lykkedes virksomhed med fundamentet, er det meget sandsynligt at de ender med en Operating Model som står som et fyrtårn for medarbejderne og gør det klart, hvad der er vigtigst og hvilke valg, der skal træffes. Operating Models, hvis de bliver lavet rigtig, er typisk solide værker, som er relevante i mange år frem – naturligvis med justeringer som strategien og omgivelserne ændrer sig.

Mød vores specialister

Business Process Transformation

Thomas Vedel
Senior Management Consultant
+45 22 10 80 22
tv@4improve.dk

Nis Kampp
Director
+45 22 10 08 22
nk@4improve.dk

Jens Arvad Johansen
Senior Management Consultant
+45 40 42 45 50
jaj@4improve.dk

Ernst Kildegaard
Senior Management Consultant
+45 40 42 48 40
ek@4improve.dk

Morten Munkgaard Møller
Associate Partner
+45 53 38 33 10
mmm@4improve.dk

Jesper Hyche Sørensen
Senior Management Consultant
+45 22 95 05 96
jhs@4improve.dk

Brian Kaasgaard Nielsen
Senior Management Consultant
+45 23 66 61 23
bkn@4improve.dk

Søren Møller Kristensen
Senior Management Consultant
+45 21 44 20 21
smk@4improve.dk

Peter Kahr Greve
Partner
+45 20 23 61 62
pg@4improve.dk

Bo Dencker
Managing Partner
+45 40 75 39 99
bd@4improve.dk

Jørgen Vejvad
Partner
+45 20 64 88 89
jv@4improve.dk

Thomas Brams
Senior Management Consultant
+45 22 63 68 22
tb@4improve.dk

Lasse Liltorp
Independent Contractor
+45 25 53 74 25
ll@4improve.dk

 

Brian Vangsgaard
Senior Management Consultant
+45 20 60 75 88
bbv@4improve.dk

Svend Aage Hansen
Independent Contractor
+45 23 21 36 32
sah@4improve.dk

Jørgen Nørmølle
Partner
+45 40 36 44 30
jn@4improve.dk